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总结管理游戏开发团队的6点实际经验

发布时间:2020-02-11 05:33:08 阅读: 来源:轴流泵厂家

注:本文作者是Henrik Markarian,他是拥有20年经验的开发元老,曾在Mindscape和NovaLogic任职。Markarian在文中分享其多年积累是开发经验,旨在提高开发效率和企业文化。

我觉得游戏开发的艺术性和科学性各占一半,所以管理游戏项目也是艺术和科学各占一半。显然若其完全由科学主导,那么行业的表现就不尽人意,10年来完全来停滞不前——大家无非就是瞥眼事后分析,看到相同模式周而复始。

游戏需富有趣味和粘性,能够在头2秒吸引用户眼球,然后促进他们持续体验。这些要求使得设计总监和项目经理任务艰巨,他们需要量化“趣味”,然后决定在某些地方植入大量趣味元素,顺利发行游戏。

复杂问题体现在固定预算、短暂期限和应对团队活力。所有这些以及围绕合作型软件工程项目的诸多问题是游戏项目如此以难管理的主要原因。

虽然这没有明确答案,但显然有某些最佳解决方案。文章主要概述我在开发过程中积累的经验,这些经验若应用得当,能够帮助我们有效控制和管理棘手项目任务。

1.保持小规模团队

“我们拥有最幸福的员工,这里的所有成员都对设计有所贡献!”

你听过这个多少次?或者也许你曾在面试表现突出的面试者前说过此话?这是个常见话题,常在面试中讨论。

虽然这理论上听起来不错,但其实际操作问题重重。由小规模核心团队带领的游戏项目是最成功的项目(注:就像其他娱乐项目)。这并不意味着团队每次都能够制作出轰动巨作,但能够确保成员具有一致发展目标,反过来能够提高成功机率。

组建优秀小规模团队,赋予他们进行最终决策的权利,同时免受内外各种不同意见的干扰。若你只想从中借鉴1条经验,就是这点。

2.制作简短游戏

在参与过的许多项目中,我都遇到这样的情形:开发团队要负责制作持续几小时的游戏机制。曾经有家在RPG领域颇具威望的发行商要求我们设计一款以太空为背景的动作游戏。我们被要求要制作持续40多小时的内容,而非适合动作类型的目标体验。

简单来说,这是造成灾难的因素。通常为满足这些预期,核心玩法体验都会通过冗长系列事件进行延伸,而这最终只会导致用户离开。类似方式是通过许多不自然的迂回曲折进行扩展,这最终致使玩家与原始情景或主要目标失去联系。

不妨同电影进行比较,鲜有电影工作者会选择超过2小时的电影。显然2小时电影模式有其商业原因,但这带来一个有趣的附属结果:电影工作者知道自己吸引和保持用户注意力的时间有限,那些无法服务最终目标的内容都是多余信息,会伤及整体体验。

让我们从娱乐价值视角切入:游戏价格通常比电影票价高出4-5倍,那么期望从50美元的游戏中获得10多小时娱乐是否合理?游戏和电影不同,但娱乐价值却大同小异。这存在例外情况(注:例如MMO游戏),但本质理念却非常一致:瞄准优质简短体验,而非冗长普通体验。深知如何取悦用户的Walt Disney所说的“让用户期待更多内容”其实也是基于这个原理。

3.摆脱“怪人&常人”观念

在我入行的第一份工作中,我们的办公室有两层:所有开发人员都在一层,所有办公部门都在二层(财务、营销和行政等)。其格局分化导致公司出现楼上(西装革履人士)&楼下(怪人)心理界限,这个思维模式挥之不去,影响整个公司的创造性。怪人&常人是个过时观念,行业要发展就得抛弃这个想法。

开发、营销和销售部门的目标有时存在分歧可以理解,但这个属于组织结构上的失误,而非部门成员间存在的固有差异。

销售和营销部门须理解开发团队所面临的挑战,开发部门也要清楚财务和营销部门所面临的行业压力。当3个部门携手共进,项目成功的希望也就大大增加。

那么我们要如何拉近这些部门的关系?从项目初始就让所有部门参与至每周一次或两周一次的状态更新。

确保销售和营销代表直接从开发人员那里获悉项目的核心内容,同时确保开发团队了解项目在竞争激烈环境中所面临的营销和销售挑战。

毫无疑问各个部门在项目中投入的时间各不相同:开发团队可能在项目中投入2年以上时间,而对营销和销售部门来说,这个项目不过是其中之一。

这是出现怪人/常人分化的主要原因,所以公司应花时间培训团队成员,在整个项目进展过程中培养沟通氛围。

这还能够建立信任,让各部门能够更好把握游戏本质和定位,以及项目所面临的挑战。全公司达成的共识无疑是笔宝贵财富。

4.在项目周期中调整项目管理方案

是否采用Scrum(注:Scrum是种迭代式增量软件开发过程),这是个问题。或者是吧?Agile & Waterfall已给此方案&彼方案利弊讨论创造众多有趣话题。

在游戏开发中,真正答案是两种方案都适用,因此能够应用用到同个项目中——只是它们需要应用于项目周期的不同阶段。在前制作阶段,需要反复测试各种构思,Agile是最佳管理方式。

但随着项目逐步完成整个制作过程,管理模式就由Agile转变成Waterfall。Agile非常适合快节奏的建模阶段,而waterfall在制作末期则非常重要,在此阶段完成项目是重中之重。

5.保持团队协调性

我们如何定义开发团队的“协调”?让我们退一步来看,探究协调对游戏开发团队而言是否是个优点?

我偶然听到有业内人士称适当的不和谐能够促使成员保持敏锐眼光和专注精神。我觉得这是个错误管理出发点。一方面,我们无法控制冲突的程度,更重要的是,我们无法把握这带给团队各成员的影响。

所以虽然初衷是带动团队成员,但结果通常违背创建具有凝聚力团队的长远目标——这样的团队能够不断执行复杂游戏项目。

团队协调是创建成功游戏的必要元素,需要像对待项目期限那样给予充分关注。

所以,让我们回到最初的问题:如何定义团队协调?这不是说团队成员和睦相处,而是说团队成员都专业化,把握成为专业人员的必要条件。

成为专业人员与入行时间长短无关。相反这涉及把握团队结构,团队成员的合适位置,角色的相应职责,以及将团队利益置于个人考虑之前。

项目经理适时检验团队成员,确保他们按预期方式工作非常重要,这关乎团队结构是否能够最大化成功机会(注:这与决定手边的游戏好坏不同)。

这很自然地会延伸到根据问题调整人员配置。这是个棘手问题,没有简单解决方案,而我从中学到的一个惨痛教训是不要牺牲长远的团队协调性换取短期制作回报。

6.关键时刻

若你已入行一段时间,定有过熬夜、连续7天工作及各种垂死挣扎的经历。某些业内人士甚至还把这当作一种荣耀——令人联想起《大白鲨》经典场景:鲨鱼捕猎者讨论彼此的疤痕,看看哪个更醒目。

普遍观念是如果你以开发游戏为生,长久工作时间就不可避免。我个人觉得这种评价有损游戏名誉。其贬低游戏开发工作,将其同体验游戏等同起来。制作游戏是个有趣而有益的体验,但并不意味着这很简单或容易。

紧凑工作非常有效率,但只能维持短时间(注:2-3天)。若这种爆发式的工作方式过于频繁,其效果就会消失,或者若目标发生偏移,其结果更糟。作为产品经理,行业传统促使你设定关键时刻,但你应反对这种举措,因为无数事实证明紧凑工作弊大于利。

将团队成员视作堵专业人士,创造工作生活始终保持平衡的环境。团队成员会觉得非常舒心,工作更有效率,最重要的是会继续留下来参与下个项目。

最后是针对团队成员的简单问题:你觉得他们的工作是系列流水任务或者是左右脑并用的创造性工作?我觉得通过后者我们可以得出如下结论,缩紧时间无法推进项目发展。

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